[x]Close

akio_morita51

823japan_sonysffembeddedprod_affiliate138

KISAH HIDUP AKIO MORITA : SANG BAPAK PENDIRI SONY CORPORATION (3)

baca sebelumnya

http://lieagneshendra.blog.friendster.com/?p=2697 bagian 2

http://lieagneshendra.blog.friendster.com/?p=2693 bagian 1

Pindah ke AS

Saya insaf, supaya bisa berhasil di AS, saya harus lebih memahami kehidupan di AS, saya harus lebih dari sekadar mendirikan perusahaan di AS. Saya harus me­mindahkan keluarga saya ke AS dan mengalami hidup seperti orang AS.

Oktober 1962 saya katakan kepada istri saya, “Yoshiko, kita akan pindah ke AS.” Yoshiko, putri seorang pemilik rangkaian toko buku, lahir di Tokyo. Saya yakin, sebagai orang yang dibesarkan di kota besar, ia tidak akan mengalami banyak kesulitan kalau pindah ke New York. la mudah menyesuaikan din dan mandiri, walaupun saat itu ia hampir tidak bisa berbahasa Inggris. Ia merupakan orang kepercayaan saya, juga dalam bisnis.

Kami diperkenalkan pada tahun 1951. Sebelum menikah, saya meminta Yoshiko untuk belajar menge­mudikan mobil supaya ia bisa mandiri. Pada masa itu, belum banyak wanita Jepang yang pandai menge­mudikan mobil. Kemahirannya kelak banyak berguna ketika kami tinggal di New York. Yoshiko akan me­nyopiri pelbagai orang dari perusahaan kami di To­kyo yang banyak berdatangan ke AS. Ia mengambil SIM begitu tiba di New York, walaupun pada masa itu ia hampir tidak paham bahasa Inggris. Untuk menghadapi ujian teori ia menghafal mati ke-100 ja­waban pertanyaan yang mungkin diajukan. Ia juga memasak untuk rekan-rekan dari Tokyo.

Apartemen kami di tingkat tiga 1010 Fifth Ave­nue, di seberang Museum Seni Metropolitan, kami sewa dari Nathan Milstein, pemain biola termasyhur, yang harus tinggal di Paris selama dua tahun. Kami menyewanya lengkap dengan peralatan. Bagi kami, orang jepang yang terbiasa dengan rumah kecil, apartemen Yang memiliki 12 ruangan rasanya seperti istana.

Saya tahu anak-anak kami perlu menyesuaikan diri, tetapi kami tidak khawatir. Bukankah anak-anak mempunyai keluwesan? Teman saya, Sam Hartwell dari Smith Barney, mencarikan sekolah yang baik.

Anak-anak kami: Hideo, Masao, dan Naoko le­kas belajar mandiri dan menyerap gaya AS Mereka melihat perbedaan antara orang AS dan orang Jepang. Di dalam hati mereka timbul kebanggaan akan negara dan bendera nasional kami.

Yoshiko berhasil menguasai bahasa Inggris ka­rena desakan keadaan. la sering dijamu istri para pengusaha, selain pergi menghadiri perjamuan yang dihadiri suami istri. la pandai bergaul dan pandai men­jamu secara anggun, tetapi sederhana. Begitu pandai­nya ia sehingga ketika kembali ke Jepang ia menulis buku tentang cara menjamu di rumah sendiri. Buku itu mendapat sambutan hangat dan sampai sekarang masih dijadikan pegangan oleh orang Jepang yang akan menjamu atau dijamu orang asing. Sebetulnya, sampai saat ini orang-orang Jepang umumnya jarang menjamu tamu di rumah, meskipun sudah lebih banyak dilakukan oleh mereka yang berpengalaman internasional dan tinggal di apartemen yang lebih dari lumayan.

Menurut Yoshiko, kalau dijamu orang, tuan dan nyonya rumah mengharapkan tamu-tamunya menik­mati makanan maupun percakapan. Kalau semua orang memakai jenis pakaian yang sama, harmoni akan timbul. Namun, kalau seorang di antaranya memakai jenis pakaian yang berbeda, umpamanya kimono, lantas semua orang merasa kurang santai dan suasana kurang hangat. Yoshiko bersikap terbuka, lain dengan orang Jepang umumnya.

Belajar Berbahasa Inggris dan Disiplin

Sebenarnya kami merencanakan akan tinggal 2 tahun di New York, tetapi sebelum genap 2 tahun, Ayah tiba­-tiba meninggal. Ia telah memberi saya kebebasan untuk tidak mengemban tanggung jawab mengelola perusahaan keluarga. Namun, saya tetap putra sulungnya dan kini kepala keluarga Morita dan ber­tanggung jawab atas harta keluarga.

Kematian salah seorang anggota keluarga mem­buat kita merenungkan hidup kita dan masa depan keluarga.

Saya menyadari betapa sulitnya saya menguasai bahasa Inggris. Jadi, saya ingin anak-anak saya belajar bahasa Inggris selain berdisiplin tinggi karena dunia makin lama makin sempit, pesawat terbang makin lama makin cepat, dan komunikasi semakin baik.

Jadi, setelah anak-anak kami cukup mendapat pelajaran bahasa dan sejarah Jepang di Tokyo, kami mengirim mereka belajar ke Inggris. Sekolahnya kami pilih baik-baik.

Selulus sekolah menengah, Hideo diterima di 2 universitas Inggris untuk belajar sains, tetapi is ingin belajar ekonomi. la kembali ke Jepang untuk masuk college dan kemudian meneruskan belajar ekonomi pertanian di University of California di AS selama 2 tahun sebelum menamatkannya di Ashiya University di Jepang.

Masao setelah lulus sekolah menengah di Ing­gris, meneruskan ke Georgetown University di Wash­ington D.C.

Naoko tadinya tak mau masuk college. Mungkin salah saya juga, sebab saya pernah menulis buku Ja­ngan Pedulikan Nilai dan Sekolah, yaitu sebagai tang­gapan dari ikatan yang berlebih-lebihan antara seko­lah tinggi dan bisnis di Jepang. Di perusahaan kami, karyawan bukan dinilai dari latar belakang akademisnya, tapi dari kemampuan yang ia tunjukkan atau potensinya.

Naoko belajar di Lausanne, Swis, dan menunjuk­kan prestasi akademis yang baik di samping mendapat penghargaan untuk prestasinya dalam olahraga voli dan basket. Lalu, ia belajar bahasa Prancis di Paris karena ingin mempunyai aksen seperti orang Prancis. Ia juga belajar bahasa Inggris di Georgetown Univer­sity dan kemudian mode di Los Angeles. Ketika pergi dari Jepang ia sangat pemalu, tetapi ketika kembali, ia sudah menjadi kosmopolitan: gembira, lincah, dan percaya dirt

Belum lama ini, ia dan suaminya, sales engineer pada Kyoto Ceramics, dipindahkan ke Tokyo dari Kalifornia.

Kami belajar banyak dari pendidikan anak-anak kami, yaitu bahwa orang Jepang merupakan minoritas di dunia. Orang Jepang memang harus menghargai kejepangannya, tetapi juga mesti belajar menyesuai­kan diri dengan dunia, bukan mengharapkan dunia menyesuaikan diri dengan kami. Menurut Yoshiko, salah satu hal penting yang kami peroleh dari luar negeri ialah menginsafi bahwa orang asing itu berbeda dari kami dan hidup di luar negeri meluaskan wawas­an keluarga kami. Kami bisa merasa senang hidup di mana pun, walaupun Jepang merupakan `rumah’ kami yang sejati.

Belajar Mengemudikan Helikopter

Saya menyukai pekerjaan saya, tapi saya juga suka berekreasi. Saya belajar tenis pada umur 45 tahun, main ski pada umur 60 tahun, dan pada umur 64 tahun mulai main ski air lagi. Sudah 40 tahun lamanya saya main golf dan masih tetap menyenanginya.

Di Tokyo, sebelum rapat komite eksekutif setiap Selasa pagi, saya bermain tenis dengan adik saya, Ma­saaki (ia wakil presiden. Sony) atau dengan eksekutif Sony yang lain, termasuk dengan orang-orang muda. Saya pikir bermain dengan orang muda baik sekali supaya semangat mereka menular kepada saya. Setiap eksekutif hams insaf bahwa olahraga baik untuk jan­tung maupun otak. Olahraga juga memberi rasa per­caya diri.

Saya juga belajar menerbangkan helikopter. Walaupun sibuk, saya selalu berusaha mengambil cuti pendek-pendek. Sering Yoshiko dan saya pergi ke fes­tival musik Wagner di Bayreuth dan festival Paskah di Salzburg. Saya berteman baik dengan Maestro von Karayan yang sering datang ke rumah kami. Karayan memperkenalkan saya kepada Max Grundig, raja ra­dio dari Jerman.

Saya mempunyai empat sekretaris. Dua meng­urusi urusan di Jepang, dua lagi mengurusi urusan luar negeri.

Di Sony juga ada seksi hubungan luar negeri yang terdiri atas para ahli yang masing-masing me­nguasai wilayah yang ada hubungannya dengan kami.

Saya juga mempunyai asisten yang menolong membuatkan teks pidato, walaupun saya jarang berpi­dato dengan melihat teks.

Semua sekretaris saya bisa menghubungi saya di pelosok dunia mana pun. Di rumah saya ada lima saluran telepon untuk saya sendiri. Saya punya

be­berapa telepon khusus di apartemen saya di Hawaii, di Museum Tower di New York, maupun di rumah peristirahatan kami dekat Gunung Fuji. Saya juga pu­nya telepon di mobil. Setiap eksekutif di perusahaan, kami haruskan mempunyai telepon khusus yang siap 24 jam di rumah masing-masing. (Waktu itu belum zaman telepon seluler).

Pangeran Wales Dimanfaatkan untuk Promosi PM Inggris Margaret Thatcher (saat itu, Red.) tidak pernah lupa mempromosikan Inggris dalam perte- muan-pertemuan puncak, umpamanya saja ia mint, perusahaan Jepang mendirikan pabrik di Inggris. Bah­kan Pangeran Wales pun dilibatkan dalam promosi. Ketika ia menghadiri Expo ’70, Dubes Inggris memin­ta saya menempatkan TV Sony di suite Pangeran di Kedubes Inggris di Tokyo. Ketika Dubes mengadakan resepsi, saya diperkenalkan kepada Pangeran. Ia mengucapkan terima kasih untuk penempatan TV itu, lalu bertanya kapan kami akan mendirikan pabrik di Inggris. Saya jawab saat ini belum ada rencana. “Well, kalau Anda kelak akan mendirikannya, jangan lupa teritori saya (Wales, Red),” katanya.

Tahun 1974 saya pergi ke Inggris. Setelah meninjau pelbagai daerah, Wales rasanya memang pa­ling rnenguntungkan untuk mendirikan pabrik. Saya minta agar Dubes (yang ketika itu sudah kembali ke Inggris) untuk melakukan pendekatan pada Pange­ran, kalau-kalau beliau bersedia hadir pada upacara pembukaan pabrik kami di Brigend. Undangan dite­rima dan Pangeran datang.

Ketika Ratu Elizabeth berkunjung ke Jepang, saya diundang ke perjamuan di Kedubes Inggris. Ratu bertanya, apakah betul Pangeran Charles yang dulu merekomendasikan Wales untuk pabrik Sony?

Kami mengekspor sekitar setengah hasil pabrik itu ke benua Eropa dan Afrika. Hasil pabrik kami me­rupakan 30% dari ekspor TV berwarna Inggris.

Tahun 1981, ketika kami meluaskan pabrik, kami mengundang Pangeran. Katanya, jadwal acara­nya terlalu penuh, tetapi is mengutus Diana, Putri Wales, yang saat itu sedang mengandung Pangeran William.

Kami sangat senang. Seperti kami semua, Putri mengenakan helm Sony. la sangat menarik, ramah, hangat, dan kooperatif.

Tahun 1982, saya menerima Albert Medal of the Royal Society Arts di London. Medali serupa pernah diberikan kepada Thomas Alva Edison, Marie Curie, dan Louis Pasteur.

Makan Siang Dengan Peter Drucker

Saya pernah rnakan slang di New York dengan Prof. Peter Drucker, ahli manajemen, dan Bill Bern­bach, tokoh periklanan. Drucker berkata, ia men­dapat kesan para manajer Jepang tidak rasional, tetapi anehnya kesimpulan mereka benar. Bagaimana hal itu bisa terjadi?

Menurut Bernbach, hal itu disebabkan karena fakta-fakta dan faktor lingkungan yang menjadi dasar pertimbangan para manajer AS maupun jepang, se­betulnya tidak mungkin lengkap. Namun, orang je­pang lebih kenal bisnis, produk, dan lingkungannya karena seumur-umur bekerja di situ. Jadi, kalau tiba giliran mempergunakan indra keenam, indra keenamnya itu lebih tajam. q

Yang Penting Manusianya

Menurut pendapat saya, langsung membuka pabrik di luar negeri merupakan tindakan keliru. Sebaiknya, mula-mula memapankan dulu sistem penjualan dan Pemasaran di negeri itu. Setelah mengenal betul pasar, kita belajar menjual produk kita dan setelah

Perusahaan kita mendapat kepercayaan, barulah kita dirikan pabrik. Kalau langsung mendirikan pabrik, kita bisa mati prematur seperti Perusahaan Kimia Sekisu di AS.

Kalau di suatu negeri, pasar kita besar maka mempunyai pabrik di sana banyak keuntungannya. Di antaranya, kita bisa menyesuaikan produk dengan trend pasar dan bisa lebih mudah dan cepat menye­suaikan desain. Ipar saya, Kazuo Iwama, yang saat itu menjadi presiden Sony AS, mempromosikan gagas­an tersebut. Pabrik kami pun berdiri di Rancho Bernardo, San Diego.

Ironisnya ialah hampir semua TV AS isinya 80% buatan Jepang. TV kami lebih Amerika daripada TV Amerika. Kemudian kami mempunyai pabrik di Ha­waii, Panama, Jerman, Prancis, Swis, dan lain-lain.

Sebetulnya sukses perusahaan Jepang tidak ada rahasianya. Bukan teori, rencana, atau kebijakan pemerintah yang akan menyukseskan suatu bisnis. Keberhasilan terletak di tangan manusia-manusia yang menjalankan bisnis itu.

Misi paling penting yang diemban seorang manajer Jepang ialah mengembangkan hubungan baik dengan para karyawannya dan mau merasa senasib. Di AS, kita mendapat kesan, buruh, manajemen, dan pemegang saham mempunyai nasib berbeda-beda.

Segera setelah membentuk Sony AS, kami perlu cepat-cepat merekrut karyawan. Hasilnya sebagian baik, sebagian mengecewakan. Seorang di antaranya betul-betul merisaukan saya.

“Harus diapakan orang ini?” tanya saya. “Pecat saja,” kata rekan-rekan AS saya.

Mereka heran saya bingung memikirkan hal itu. Saya tidak pernah memecat orang dan berpikir bahwa AS mestinya surga buat manajer.

Namun, beberapa bulan kemudian saya meng” alami peristiwa sebagai berikut: Seorang sales manager distrik tampaknya mempunyai harapan besar untuk maju, sehingga saya mengirimnya ke kantor pusat Sony di Tokyo supaya mengenal betul filsafat dan semangat perusahaan kami. Ia memang hebat dan mengesankan orang-orang kami di Tokyo. Ketika kembali ke AS, basil kerjanya juga baik sekali. Tahu­tahu suatu hari ia masuk ke kantor saya dan berkata, “Tuan Morita terima kasih untuk segalanya, tetapi saya akan berhenti.” Saya hampir tak percaya pada telinga saya. Ia akan pindah ke perusahaan saingan kami yang menawarkan gaji dua kali lipat. Itulah cara AS.

Beberapa bulan kemudian dalam suatu pameran elektronika saya bertemu `pengkhianat’ ini. Saya pikir mestinya kami saling menghindar. Ternyata tidak. la cepat-cepat mendatangi saya dengan ramah tamah. Ia sama sekali tidak malu. Ia bahkan memperkenalkan saya ke sana kemari dengan bersemangat dan mende­monstrasikan produk barunya, seakan-akan tidak ada apa-apa di antara kami.

Ketika itu barulah saya insaf bahwa dalam sistem AS, ia tidak salah meninggalkan kami sambil menggondol semua informasi pemasaran dan rahasia perusahaan kami.

Manajer Baik Versi Sony

Kemampuan seorang manajer diukur dengan se­berapa baiknya ia biasa mengorganisasikan sejumlah orang dan seberapa efektifnya ia bisa memanfaatkan setiap individu secara optimal. Seorang manajer bukan seperti pemain piano kelas wahid yang me­nunjukkan kebolehannya untuk ditonton orang lain, melainkan orang yang bisa menarik bawahannya untuk mengikuti dia dengan suka hati dan berse­mangat untuk menyumbang pada perusahaan. q

Keuntungan Jangka Pendek

Pada tahun 1972-1978 Sony AS dipimpin oleh Harvey Schein. Bisnis kami berkembang pesat di bawah pimpinannya yang menerapkan logika yang jeniih. Dalam hal memperoleh keuntungan, ia tidak ada bandingannya. Ia menerapkan sistem anggaran dan kontrol keuangan yang ketat. Ia sendiri menumpang pesawat kelas ekonomi kalau bepergian di dalam negeri.

Tahun 1975, kami siap memperkenalkan Beta- max yang akan menjadi cash cow kami di masa yang akan datang. Saya ingin mengiklankan dan melaku­kan kampanye besar-besaran untuk memperkenalkan video casette recorder rumah yang pertama itu. Namun, ia bersikeras tidak mau mengeluarkan uang. Berulang­ulang saya katakan, “Kamu harus mempertimbangkan juga keuntungan yang akan datang 5 —10 tahun lagi, bukan sekadar keuntungan segera!”

Ia bersikeras agar rencananya yang dijalankan. Namun, saya tidak puas dengan rencana itu dan risau. Saya sampai tidak bisa tidur. Akhirnya, saya tidak ta­han lagi. Saya telepon dia, “Kalau kamu tidak man mengeluarkan AS $ 1 — 2 juta untuk kampanye Be­tamax 2 bulan lagi kamu kupecat.” Sungguh, saya belum pernah berkata begitu sebelumnya.

Ia menurut dan Betamax diperkenalkan dengan semestinya. Namun, saya tak tabu bahwa dananya ambil dari anggaran untuk peralatan audio dan1A, padahal bidang itu bisa lebih aktif lagi, kalau

tidak cuma memikirkan keuntungan jangka pende saja.

Manajemen Jepang sifatnya kolektif. Tujuan utamanya memberi lapangan kerja dan memperbaiki ta- raf hidup karyavvan. Untuk itu perusahaan hares men­dapat untung.

Para eksekutif bisnis di AS segan memikirkan rencana jangka panjang sebab kemampuan mereka diukur dari keuntungan tahun itu. Mereka bertang­gung jawab melipatgandakan modal para investor dan untuk itu mereka boleh memakai mesin-mesin, pa­brik, dan karyawan. Kalau manajemen puncak ku­rang memuaskan investor dengan keuntungan yang mereka peroleh, manajer itu dipecat.

Harus Mendahului Saingan

Pada awal usaha kami, pakaian sulit. Jadi, perusahaan menyediakan jas bagi semua orang untuk dipakai di perusahaan. Segera jas itu menjadi lambang kekeluar­gaan. Ketika perusahaan menjadi makmur, kami se­mua mampu membeli jas sendiri-sendiri, tetapi kami memutuskan untuk tetap menyediakan seragam dan semua orang suka. Tadinya, pimpinan mempunyai tanda pengenal (berisi nama) yang warnanya berbeda, namun kini semua sama.

Tadinya, jas kami mirip jas Mao Zedong. Saya mengubahnya pada ulang tahun Sony ke-35 dengan desain yang bagus buatan perancang Issey Miyake.

Sikap orang Jepang terhadap pekerjaan berbeda sekali dari sikap orang AS. Orang Jepang lebih mudah menyesuaikan diri dengan pekerjaan. Semua pekerjaan dianggap terhormat. Tidak akan ada yang meren­dahkan pensiunan yang melakukan pekerjaan di bawah taraf pekerjaannya yang lama.

Eksekutif top biasanya bekerja sampai umur 70-an.

siun 65 tahun bagi presiden, tapi pensiunan eks k an, bahkan 80-an tahun. Sony menentukan umur pen..

kami jadikan konsultan yang tempat kerjanya di Ibuka Hall. Kami mengirim mereka sebagai wakil kami ke konferensi-konferensi dan sebagainya. Banyak juga yang mendapat kedudukan di perusahaan-perusahaan Sony yang lain, yang lebih kecil.

Karyawan Jepang juga selalu mau belajar ke­terampilan baru. Lain dengan sistem AS: orang yang sudah terlatih dalam satu keterampilan menolak mela­kukan pekerjaan lain.

Perusahaan AS dan beberapa perusahaan Jepang menganggap efisiensi sebagai dewa. Perusahaan yang dianggap berhasil ialah yang bisa menghasilkan pro­duk konvensional secara paling efisien dan dengan harga paling murah. Padahal, teknologi saat ini maju pesat sekali. Kalau mau maju, manajemen baru harus bisa menciptakan bisnis baru kemudian mendahului saingannya, bukan mengejar efisiensi dalam membuat produk konvensional. Para peneliti kami tidak diha­rapkan untuk hidup di menara gading dalam masa persaingan ini. Jadi,mereka harus mempunyai peng­alaman juga di garis depan.

Putra sulung saya, Hideo, selalu ingin bekerja di Sony. Namun, bath dia maupun saya merasa salah sekali kalau ia langsung ditempatkan di Sony pesat berkat koneksi keluarga. Jadi. ia mau membuktikan dinnya sebagai artists and repertory manager di CBS-Sony. la sukses, tetapi kerjanya pun seperti kuda. Kemudian ia pindah ke divisi akunting dan menyukainya juga

Putrakedua saya, Masao, bekerja untuk morgan Guaranty Trust di New York selarna 2,5 tahun . heran orang Jepang rapat melulu untuk mencapai konsensus dan perencanaan sebab di Morgan tidak demikian. Orang jepang mendengarkan dulu pelbagai usul manajer-manajer muda. Berdasarkan usul-usul itu keputusan dibuat. Para manajer muda itu yang bisa diharapkan tetap bekerja selama 20 — 30 tahun, kelak menjadi manajer top dan sebagainya. Jadi, me­reka mengajukan usul-usul demi kesejahteraan per­usahaan di masa yang akan datang. Perusahaan pun terus berkembang. Hal itu juga menjamin hubungan erat antara manajemen puncak dan manajemen me­nengah. Selain itu, falsafah perusahaan terpelihara.Agnes Davonar.

bersambung

KISAH HIDUP AKIO MORITA : SANG BAPAK PENDIRI SONY CORPORATION ( TAMAT)

baca sebelumnya

http://lieagneshendra.blog.friendster.com/?p=2697 bagian 2

http://lieagneshendra.blog.friendster.com/?p=2693 bagian 1

Pindah ke AS

Agnesdavonar. Saya insaf, supaya bisa berhasil di AS, saya harus lebih memahami kehidupan di AS, saya harus lebih dari sekadar mendirikan perusahaan di AS. Saya harus me­mindahkan keluarga saya ke AS dan mengalami hidup seperti orang AS.

Oktober 1962 saya katakan kepada istri saya, “Yoshiko, kita akan pindah ke AS.” Yoshiko, putri seorang pemilik rangkaian toko buku, lahir di Tokyo. Saya yakin, sebagai orang yang dibesarkan di kota besar, ia tidak akan mengalami banyak kesulitan kalau pindah ke New York. la mudah menyesuaikan din dan mandiri, walaupun saat itu ia hampir tidak bisa berbahasa Inggris. Ia merupakan orang kepercayaan saya, juga dalam bisnis.

Kami diperkenalkan pada tahun 1951. Sebelum menikah, saya meminta Yoshiko untuk belajar menge­mudikan mobil supaya ia bisa mandiri. Pada masa itu, belum banyak wanita Jepang yang pandai menge­mudikan mobil. Kemahirannya kelak banyak berguna ketika kami tinggal di New York. Yoshiko akan me­nyopiri pelbagai orang dari perusahaan kami di To­kyo yang banyak berdatangan ke AS. Ia mengambil SIM begitu tiba di New York, walaupun pada masa itu ia hampir tidak paham bahasa Inggris. Untuk menghadapi ujian teori ia menghafal mati ke-100 ja­waban pertanyaan yang mungkin diajukan. Ia juga memasak untuk rekan-rekan dari Tokyo.

Apartemen kami di tingkat tiga 1010 Fifth Ave­nue, di seberang Museum Seni Metropolitan, kami sewa dari Nathan Milstein, pemain biola termasyhur, yang harus tinggal di Paris selama dua tahun. Kami menyewanya lengkap dengan peralatan. Bagi kami, orang jepang yang terbiasa dengan rumah kecil, apartemen Yang memiliki 12 ruangan rasanya seperti istana.

Saya tahu anak-anak kami perlu menyesuaikan diri, tetapi kami tidak khawatir. Bukankah anak-anak mempunyai keluwesan? Teman saya, Sam Hartwell dari Smith Barney, mencarikan sekolah yang baik.

Anak-anak kami: Hideo, Masao, dan Naoko le­kas belajar mandiri dan menyerap gaya AS Mereka melihat perbedaan antara orang AS dan orang Jepang. Di dalam hati mereka timbul kebanggaan akan negara dan bendera nasional kami.

Yoshiko berhasil menguasai bahasa Inggris ka­rena desakan keadaan. la sering dijamu istri para pengusaha, selain pergi menghadiri perjamuan yang dihadiri suami istri. la pandai bergaul dan pandai men­jamu secara anggun, tetapi sederhana. Begitu pandai­nya ia sehingga ketika kembali ke Jepang ia menulis buku tentang cara menjamu di rumah sendiri. Buku itu mendapat sambutan hangat dan sampai sekarang masih dijadikan pegangan oleh orang Jepang yang akan menjamu atau dijamu orang asing. Sebetulnya, sampai saat ini orang-orang Jepang umumnya jarang menjamu tamu di rumah, meskipun sudah lebih banyak dilakukan oleh mereka yang berpengalaman internasional dan tinggal di apartemen yang lebih dari lumayan.

Menurut Yoshiko, kalau dijamu orang, tuan dan nyonya rumah mengharapkan tamu-tamunya menik­mati makanan maupun percakapan. Kalau semua orang memakai jenis pakaian yang sama, harmoni akan timbul. Namun, kalau seorang di antaranya memakai jenis pakaian yang berbeda, umpamanya kimono, lantas semua orang merasa kurang santai dan suasana kurang hangat. Yoshiko bersikap terbuka, lain dengan orang Jepang umumnya.

Belajar Berbahasa Inggris dan Disiplin

Sebenarnya kami merencanakan akan tinggal 2 tahun di New York, tetapi sebelum genap 2 tahun, Ayah tiba­-tiba meninggal. Ia telah memberi saya kebebasan untuk tidak mengemban tanggung jawab mengelola perusahaan keluarga. Namun, saya tetap putra sulungnya dan kini kepala keluarga Morita dan ber­tanggung jawab atas harta keluarga.

Kematian salah seorang anggota keluarga mem­buat kita merenungkan hidup kita dan masa depan keluarga.

Saya menyadari betapa sulitnya saya menguasai bahasa Inggris. Jadi, saya ingin anak-anak saya belajar bahasa Inggris selain berdisiplin tinggi karena dunia makin lama makin sempit, pesawat terbang makin lama makin cepat, dan komunikasi semakin baik.

Jadi, setelah anak-anak kami cukup mendapat pelajaran bahasa dan sejarah Jepang di Tokyo, kami mengirim mereka belajar ke Inggris. Sekolahnya kami pilih baik-baik.

Selulus sekolah menengah, Hideo diterima di 2 universitas Inggris untuk belajar sains, tetapi is ingin belajar ekonomi. la kembali ke Jepang untuk masuk college dan kemudian meneruskan belajar ekonomi pertanian di University of California di AS selama 2 tahun sebelum menamatkannya di Ashiya University di Jepang.

Masao setelah lulus sekolah menengah di Ing­gris, meneruskan ke Georgetown University di Wash­ington D.C.

Naoko tadinya tak mau masuk college. Mungkin salah saya juga, sebab saya pernah menulis buku Ja­ngan Pedulikan Nilai dan Sekolah, yaitu sebagai tang­gapan dari ikatan yang berlebih-lebihan antara seko­lah tinggi dan bisnis di Jepang. Di perusahaan kami, karyawan bukan dinilai dari latar belakang akademisnya, tapi dari kemampuan yang ia tunjukkan atau potensinya.

Naoko belajar di Lausanne, Swis, dan menunjuk­kan prestasi akademis yang baik di samping mendapat penghargaan untuk prestasinya dalam olahraga voli dan basket. Lalu, ia belajar bahasa Prancis di Paris karena ingin mempunyai aksen seperti orang Prancis. Ia juga belajar bahasa Inggris di Georgetown Univer­sity dan kemudian mode di Los Angeles. Ketika pergi dari Jepang ia sangat pemalu, tetapi ketika kembali, ia sudah menjadi kosmopolitan: gembira, lincah, dan percaya dirt

Belum lama ini, ia dan suaminya, sales engineer pada Kyoto Ceramics, dipindahkan ke Tokyo dari Kalifornia.

Kami belajar banyak dari pendidikan anak-anak kami, yaitu bahwa orang Jepang merupakan minoritas di dunia. Orang Jepang memang harus menghargai kejepangannya, tetapi juga mesti belajar menyesuai­kan diri dengan dunia, bukan mengharapkan dunia menyesuaikan diri dengan kami. Menurut Yoshiko, salah satu hal penting yang kami peroleh dari luar negeri ialah menginsafi bahwa orang asing itu berbeda dari kami dan hidup di luar negeri meluaskan wawas­an keluarga kami. Kami bisa merasa senang hidup di mana pun, walaupun Jepang merupakan `rumah’ kami yang sejati.

Belajar Mengemudikan Helikopter

Saya menyukai pekerjaan saya, tapi saya juga suka berekreasi. Saya belajar tenis pada umur 45 tahun, main ski pada umur 60 tahun, dan pada umur 64 tahun mulai main ski air lagi. Sudah 40 tahun lamanya saya main golf dan masih tetap menyenanginya.

Di Tokyo, sebelum rapat komite eksekutif setiap Selasa pagi, saya bermain tenis dengan adik saya, Ma­saaki (ia wakil presiden. Sony) atau dengan eksekutif Sony yang lain, termasuk dengan orang-orang muda. Saya pikir bermain dengan orang muda baik sekali supaya semangat mereka menular kepada saya. Setiap eksekutif hams insaf bahwa olahraga baik untuk jan­tung maupun otak. Olahraga juga memberi rasa per­caya diri.

Saya juga belajar menerbangkan helikopter. Walaupun sibuk, saya selalu berusaha mengambil cuti pendek-pendek. Sering Yoshiko dan saya pergi ke fes­tival musik Wagner di Bayreuth dan festival Paskah di Salzburg. Saya berteman baik dengan Maestro von Karayan yang sering datang ke rumah kami. Karayan memperkenalkan saya kepada Max Grundig, raja ra­dio dari Jerman.

Saya mempunyai empat sekretaris. Dua meng­urusi urusan di Jepang, dua lagi mengurusi urusan luar negeri.

Di Sony juga ada seksi hubungan luar negeri yang terdiri atas para ahli yang masing-masing me­nguasai wilayah yang ada hubungannya dengan kami.

Saya juga mempunyai asisten yang menolong membuatkan teks pidato, walaupun saya jarang berpi­dato dengan melihat teks.

Semua sekretaris saya bisa menghubungi saya di pelosok dunia mana pun. Di rumah saya ada lima saluran telepon untuk saya sendiri. Saya punya

be­berapa telepon khusus di apartemen saya di Hawaii, di Museum Tower di New York, maupun di rumah peristirahatan kami dekat Gunung Fuji. Saya juga pu­nya telepon di mobil. Setiap eksekutif di perusahaan, kami haruskan mempunyai telepon khusus yang siap 24 jam di rumah masing-masing. (Waktu itu belum zaman telepon seluler).

Pangeran Wales Dimanfaatkan untuk Promosi PM Inggris Margaret Thatcher (saat itu, Red.) tidak pernah lupa mempromosikan Inggris dalam perte- muan-pertemuan puncak, umpamanya saja ia mint, perusahaan Jepang mendirikan pabrik di Inggris. Bah­kan Pangeran Wales pun dilibatkan dalam promosi. Ketika ia menghadiri Expo ’70, Dubes Inggris memin­ta saya menempatkan TV Sony di suite Pangeran di Kedubes Inggris di Tokyo. Ketika Dubes mengadakan resepsi, saya diperkenalkan kepada Pangeran. Ia mengucapkan terima kasih untuk penempatan TV itu, lalu bertanya kapan kami akan mendirikan pabrik di Inggris. Saya jawab saat ini belum ada rencana. “Well, kalau Anda kelak akan mendirikannya, jangan lupa teritori saya (Wales, Red),” katanya.

Tahun 1974 saya pergi ke Inggris. Setelah meninjau pelbagai daerah, Wales rasanya memang pa­ling rnenguntungkan untuk mendirikan pabrik. Saya minta agar Dubes (yang ketika itu sudah kembali ke Inggris) untuk melakukan pendekatan pada Pange­ran, kalau-kalau beliau bersedia hadir pada upacara pembukaan pabrik kami di Brigend. Undangan dite­rima dan Pangeran datang.

Ketika Ratu Elizabeth berkunjung ke Jepang, saya diundang ke perjamuan di Kedubes Inggris. Ratu bertanya, apakah betul Pangeran Charles yang dulu merekomendasikan Wales untuk pabrik Sony?

Kami mengekspor sekitar setengah hasil pabrik itu ke benua Eropa dan Afrika. Hasil pabrik kami me­rupakan 30% dari ekspor TV berwarna Inggris.

Tahun 1981, ketika kami meluaskan pabrik, kami mengundang Pangeran. Katanya, jadwal acara­nya terlalu penuh, tetapi is mengutus Diana, Putri Wales, yang saat itu sedang mengandung Pangeran William.

Kami sangat senang. Seperti kami semua, Putri mengenakan helm Sony. la sangat menarik, ramah, hangat, dan kooperatif.

Tahun 1982, saya menerima Albert Medal of the Royal Society Arts di London. Medali serupa pernah diberikan kepada Thomas Alva Edison, Marie Curie, dan Louis Pasteur.

Makan Siang Dengan Peter Drucker

Saya pernah rnakan slang di New York dengan Prof. Peter Drucker, ahli manajemen, dan Bill Bern­bach, tokoh periklanan. Drucker berkata, ia men­dapat kesan para manajer Jepang tidak rasional, tetapi anehnya kesimpulan mereka benar. Bagaimana hal itu bisa terjadi?

Menurut Bernbach, hal itu disebabkan karena fakta-fakta dan faktor lingkungan yang menjadi dasar pertimbangan para manajer AS maupun jepang, se­betulnya tidak mungkin lengkap. Namun, orang je­pang lebih kenal bisnis, produk, dan lingkungannya karena seumur-umur bekerja di situ. Jadi, kalau tiba giliran mempergunakan indra keenam, indra keenamnya itu lebih tajam. q

Yang Penting Manusianya

Menurut pendapat saya, langsung membuka pabrik di luar negeri merupakan tindakan keliru. Sebaiknya, mula-mula memapankan dulu sistem penjualan dan Pemasaran di negeri itu. Setelah mengenal betul pasar, kita belajar menjual produk kita dan setelah

Perusahaan kita mendapat kepercayaan, barulah kita dirikan pabrik. Kalau langsung mendirikan pabrik, kita bisa mati prematur seperti Perusahaan Kimia Sekisu di AS.

Kalau di suatu negeri, pasar kita besar maka mempunyai pabrik di sana banyak keuntungannya. Di antaranya, kita bisa menyesuaikan produk dengan trend pasar dan bisa lebih mudah dan cepat menye­suaikan desain. Ipar saya, Kazuo Iwama, yang saat itu menjadi presiden Sony AS, mempromosikan gagas­an tersebut. Pabrik kami pun berdiri di Rancho Bernardo, San Diego.

Ironisnya ialah hampir semua TV AS isinya 80% buatan Jepang. TV kami lebih Amerika daripada TV Amerika. Kemudian kami mempunyai pabrik di Ha­waii, Panama, Jerman, Prancis, Swis, dan lain-lain.

Sebetulnya sukses perusahaan Jepang tidak ada rahasianya. Bukan teori, rencana, atau kebijakan pemerintah yang akan menyukseskan suatu bisnis. Keberhasilan terletak di tangan manusia-manusia yang menjalankan bisnis itu.

Misi paling penting yang diemban seorang manajer Jepang ialah mengembangkan hubungan baik dengan para karyawannya dan mau merasa senasib. Di AS, kita mendapat kesan, buruh, manajemen, dan pemegang saham mempunyai nasib berbeda-beda.

Segera setelah membentuk Sony AS, kami perlu cepat-cepat merekrut karyawan. Hasilnya sebagian baik, sebagian mengecewakan. Seorang di antaranya betul-betul merisaukan saya.

“Harus diapakan orang ini?” tanya saya. “Pecat saja,” kata rekan-rekan AS saya.

Mereka heran saya bingung memikirkan hal itu. Saya tidak pernah memecat orang dan berpikir bahwa AS mestinya surga buat manajer.

Namun, beberapa bulan kemudian saya meng” alami peristiwa sebagai berikut: Seorang sales manager distrik tampaknya mempunyai harapan besar untuk maju, sehingga saya mengirimnya ke kantor pusat Sony di Tokyo supaya mengenal betul filsafat dan semangat perusahaan kami. Ia memang hebat dan mengesankan orang-orang kami di Tokyo. Ketika kembali ke AS, basil kerjanya juga baik sekali. Tahu­tahu suatu hari ia masuk ke kantor saya dan berkata, “Tuan Morita terima kasih untuk segalanya, tetapi saya akan berhenti.” Saya hampir tak percaya pada telinga saya. Ia akan pindah ke perusahaan saingan kami yang menawarkan gaji dua kali lipat. Itulah cara AS.

Beberapa bulan kemudian dalam suatu pameran elektronika saya bertemu `pengkhianat’ ini. Saya pikir mestinya kami saling menghindar. Ternyata tidak. la cepat-cepat mendatangi saya dengan ramah tamah. Ia sama sekali tidak malu. Ia bahkan memperkenalkan saya ke sana kemari dengan bersemangat dan mende­monstrasikan produk barunya, seakan-akan tidak ada apa-apa di antara kami.

Ketika itu barulah saya insaf bahwa dalam sistem AS, ia tidak salah meninggalkan kami sambil menggondol semua informasi pemasaran dan rahasia perusahaan kami.

Manajer Baik Versi Sony

Kemampuan seorang manajer diukur dengan se­berapa baiknya ia biasa mengorganisasikan sejumlah orang dan seberapa efektifnya ia bisa memanfaatkan setiap individu secara optimal. Seorang manajer bukan seperti pemain piano kelas wahid yang me­nunjukkan kebolehannya untuk ditonton orang lain, melainkan orang yang bisa menarik bawahannya untuk mengikuti dia dengan suka hati dan berse­mangat untuk menyumbang pada perusahaan. q

Keuntungan Jangka Pendek

Pada tahun 1972-1978 Sony AS dipimpin oleh Harvey Schein. Bisnis kami berkembang pesat di bawah pimpinannya yang menerapkan logika yang jeniih. Dalam hal memperoleh keuntungan, ia tidak ada bandingannya. Ia menerapkan sistem anggaran dan kontrol keuangan yang ketat. Ia sendiri menumpang pesawat kelas ekonomi kalau bepergian di dalam negeri.

Tahun 1975, kami siap memperkenalkan Beta- max yang akan menjadi cash cow kami di masa yang akan datang. Saya ingin mengiklankan dan melaku­kan kampanye besar-besaran untuk memperkenalkan video casette recorder rumah yang pertama itu. Namun, ia bersikeras tidak mau mengeluarkan uang. Berulang­ulang saya katakan, “Kamu harus mempertimbangkan juga keuntungan yang akan datang 5 —10 tahun lagi, bukan sekadar keuntungan segera!”

Ia bersikeras agar rencananya yang dijalankan. Namun, saya tidak puas dengan rencana itu dan risau. Saya sampai tidak bisa tidur. Akhirnya, saya tidak ta­han lagi. Saya telepon dia, “Kalau kamu tidak man mengeluarkan AS $ 1 — 2 juta untuk kampanye Be­tamax 2 bulan lagi kamu kupecat.” Sungguh, saya belum pernah berkata begitu sebelumnya.

Ia menurut dan Betamax diperkenalkan dengan semestinya. Namun, saya tak tabu bahwa dananya ambil dari anggaran untuk peralatan audio dan1A, padahal bidang itu bisa lebih aktif lagi, kalau

tidak cuma memikirkan keuntungan jangka pende saja.

Manajemen Jepang sifatnya kolektif. Tujuan utamanya memberi lapangan kerja dan memperbaiki ta- raf hidup karyavvan. Untuk itu perusahaan hares men­dapat untung.

Para eksekutif bisnis di AS segan memikirkan rencana jangka panjang sebab kemampuan mereka diukur dari keuntungan tahun itu. Mereka bertang­gung jawab melipatgandakan modal para investor dan untuk itu mereka boleh memakai mesin-mesin, pa­brik, dan karyawan. Kalau manajemen puncak ku­rang memuaskan investor dengan keuntungan yang mereka peroleh, manajer itu dipecat.

Harus Mendahului Saingan

Pada awal usaha kami, pakaian sulit. Jadi, perusahaan menyediakan jas bagi semua orang untuk dipakai di perusahaan. Segera jas itu menjadi lambang kekeluar­gaan. Ketika perusahaan menjadi makmur, kami se­mua mampu membeli jas sendiri-sendiri, tetapi kami memutuskan untuk tetap menyediakan seragam dan semua orang suka. Tadinya, pimpinan mempunyai tanda pengenal (berisi nama) yang warnanya berbeda, namun kini semua sama.

Tadinya, jas kami mirip jas Mao Zedong. Saya mengubahnya pada ulang tahun Sony ke-35 dengan desain yang bagus buatan perancang Issey Miyake.

Sikap orang Jepang terhadap pekerjaan berbeda sekali dari sikap orang AS. Orang Jepang lebih mudah menyesuaikan diri dengan pekerjaan. Semua pekerjaan dianggap terhormat. Tidak akan ada yang meren­dahkan pensiunan yang melakukan pekerjaan di bawah taraf pekerjaannya yang lama.

Eksekutif top biasanya bekerja sampai umur 70-an.

siun 65 tahun bagi presiden, tapi pensiunan eks k an, bahkan 80-an tahun. Sony menentukan umur pen..

kami jadikan konsultan yang tempat kerjanya di Ibuka Hall. Kami mengirim mereka sebagai wakil kami ke konferensi-konferensi dan sebagainya. Banyak juga yang mendapat kedudukan di perusahaan-perusahaan Sony yang lain, yang lebih kecil.

Karyawan Jepang juga selalu mau belajar ke­terampilan baru. Lain dengan sistem AS: orang yang sudah terlatih dalam satu keterampilan menolak mela­kukan pekerjaan lain.

Perusahaan AS dan beberapa perusahaan Jepang menganggap efisiensi sebagai dewa. Perusahaan yang dianggap berhasil ialah yang bisa menghasilkan pro­duk konvensional secara paling efisien dan dengan harga paling murah. Padahal, teknologi saat ini maju pesat sekali. Kalau mau maju, manajemen baru harus bisa menciptakan bisnis baru kemudian mendahului saingannya, bukan mengejar efisiensi dalam membuat produk konvensional. Para peneliti kami tidak diha­rapkan untuk hidup di menara gading dalam masa persaingan ini. Jadi,mereka harus mempunyai peng­alaman juga di garis depan.

Putra sulung saya, Hideo, selalu ingin bekerja di Sony. Namun, bath dia maupun saya merasa salah sekali kalau ia langsung ditempatkan di Sony pesat berkat koneksi keluarga. Jadi. ia mau membuktikan dinnya sebagai artists and repertory manager di CBS-Sony. la sukses, tetapi kerjanya pun seperti kuda. Kemudian ia pindah ke divisi akunting dan menyukainya juga

Putrakedua saya, Masao, bekerja untuk morgan Guaranty Trust di New York selarna 2,5 tahun . heran orang Jepang rapat melulu untuk mencapai konsensus dan perencanaan sebab di Morgan tidak demikian. Orang jepang mendengarkan dulu pelbagai usul manajer-manajer muda. Berdasarkan usul-usul itu keputusan dibuat. Para manajer muda itu yang bisa diharapkan tetap bekerja selama 20 — 30 tahun, kelak menjadi manajer top dan sebagainya. Jadi, me­reka mengajukan usul-usul demi kesejahteraan per­usahaan di masa yang akan datang. Perusahaan pun terus berkembang. Hal itu juga menjamin hubungan erat antara manajemen puncak dan manajemen me­nengah. Selain itu, falsafah perusahaan terpelihara.

Boros Adalah Dosa

Setiap hari orang Jepang harus memikirkan cara un­tuk bisa bertahan hidup. Setiap hari kami diancam gempa bumi, taifun, tsunami, badai salju, dan banjir. Negeri kami hampir tidak mempunyai bahan mentah, kecuali air. Cuma kurang dari seperempat negara kami bisa dihuni atau ditanami. Jadi, semua milik kami berharga. Kami belajar menghormati, melestarikan alam, meminiaturkan, dan juga memandang teknologi sebagai alat untuk membantu kami bertahan.

Kami menjadi sangat pragmatis. Menghambur­kan atau membuang-buang sesuatu bahkan air dan kertas dianggap dosa dan memalukan. Orang Eropa dan Timur lain, umumnya juga begitu, tetapi orang Jepang lebih lagi. Ketika kami hidup dalam isolasi di masa lampau, kami sudah ahli menanggulangi krisis. Gempa bumi besar tahun 1923 menghancurkan Tokyo Namun, Imperial Hotel buatan Frank Lloyd Wright, arsitek AS, tetap berdiri. Kami lantas mempelajari teknik konstruksinya dan kami tingkatkan

terus-menerus di laboratorium gempa Universitas Tsukuba dan

jepangtempat lain mungkin Yang terbaik di dunia.

Tahun 1979 Henry Kissinger menolong saya untuk bertemu dengan Deng Xiaoping di Beijing. Saya berterus terang terhadap Deng bahwa dalam proyek­proyek modernisasinya banyak sekali ketidakefisienan yang menguras uang dan waktu mereka. Buruh me­reka pun bekerja kurang giat. Namun, saya menga­gumi keberanian dan kesungguhan mereka untuk modernisasi, walaupun mereka masih harus banyak belajar.

Lima tahun sebelumnya, Yoshiko dan saya per­nah diundang ke Moskwa dan disambut dengan segala kehormatan. Kami diajak meninjau pabrik-pabrik.

jelas sekali tampak betapa kurangnya mutu dan desain produk mereka. Bahkan, rakyatnya sendiri sering bergurau tentang hal itu. Ketika dimintai pendapat, saya minta izin untuk boleh berterus terang. “Di Je­pang, kami mempergunakan orang-orang yang pa­hng berbakat dan otak yang paling pintar selama ber­tahun-tahun untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas produk kami, walaupun itu cuma sebu­ah sekrup. Anda tidak melakukan hal itu, mungkin karena menganggapnya tidak perlu. Dalam kondisi seperti itu, saya belum bisa menawarkan produk tek­nologi kami.”

Kami juga penabung. Bukan cuma uang yang ditabung, tetapi segala macam. Kertas koran pun bisa diolah lagi, tidak dibuang-buang seperti di AS. Tidak heran kalau Jepang menjadi produsen kertas nomor dua terbesar di dunia.

Saya rasa sudah saatnya seluruh dunia bekerja sama untuk kesejahteraan bersama. Saya yakin kita semua mempunyai masa depan yang gemilang, de­ngan kemajuan teknologi yang menakjubkan untuk memperkaya semua orang di planet ini. Di dunia yang bebas, kita bisa berbuat banyak. Kami membuk­tikannya di Jepang. Citra Made in Japan kompetitif, bukan hanya dalam bisnis, tapi juga dalam hidup. Namun, kami tidak serakah. Kami tahu batas antara bersaing dan merusak. Orang Cina bilang, jangan me­mecahkan mangkuk nasi orang lain. Orang Jepang bilang, jangan membuat lawan kita kehilangan muka.

(Made in Japan, karya Akio Morita, Edwin M. Rheingold, dan Mitsuko Shimomura/HI)

Matsushita Memilih Kelas Ekonomi

Sebelum perang, di Jepang keluarga seperti kami memang kaya,tetapi seusai perang,harta kami disita. Pajak penghasilan dan pajak warisan juga memban­tu melenyapkan harta pribadi. Sukses Jepang setelah perang membuat banyak orang menjadi kaya, tetapi rakyat kecil pun mendapat kesempatan untuk mem­perbaiki cara hidup mereka sehingga praktis kemiskinan tidak ada lagi di Jepang.

Namun, saya tidak akan mempergunakan uang saya untuk membelikan istri saya kalung berlian um­pamanya, sebab gagasan hidup mewah kini sudah tidak cocok lagi di mata masyarakat Jepang.

Di Jepang, Anda akan menemukan masyarakat egalitarian. Konosuke Matsushita (National) sampai umur 90-an tahun pun memilih kelas ekonomi kalau terbang dari kantor pusatnya di Osaka ke Tokyo bersama ratusan karyawan sederhana.

Perusahaan jarang memiliki pesawat terbang pribadi atau helikopter. Sony mempunyainya, tetapi betul-betul untuk bisnis dan efisiensi.

AGNES DAVONAR

sony

sga